苏宁易购：大型商贸企业电子商务转型与融合

苏宁易购是苏宁云商集团股份有限公司（简称苏宁，原名为苏宁电器股份有限公司）旗下B2C电子商务平台，网站于2010年12月上线，所销售商品范围涵盖家电、消费电子、百货、母婴和图书等品类。2013年随着“云商模式”¹的提出，苏宁实现了向全品类拓展，逐步延伸至金融服务²和虚拟服务³等领域。同年9月，随着开放平台的上线，苏宁易购通过吸引第三方卖家入驻，平台百货、超市类等非电器产品将不断丰富。

一、基本情况

2013年3月，苏宁将发展电子商务提升到战略高度，苏宁易购从独立的电子商务公司整合成为苏宁的电子商务经营总部，并于2014年春节后将线上线下业务进行了整合，成立了大运营总部。

在集团架构持续优化的同时，线上业务实现快速发展。苏宁易购销售额持续保持较快增速，2011至2013年销售收入分别为59亿元、152.16亿元和218.9亿元，占苏宁集团总体营业收入比例稳步上升，分别为5.37%、13.22%、17.77%。

二、运营特色

实施云商战略后，苏宁用互联网思维对线上电商业务和线下实体门店进行整合，以用户体验为出发点，使消费者在消费过程的各个环节，无论线上线下都能享受到同质化的服务。至今，苏宁逐步实现了线上线下商品价格、出样、展示、支付、配送和售后服务等多维度的融合，让消费者能够随时随地享受到苏宁的多种服务，从关注价格高低转为关注自身的消费需求和消费体验。

（一）价格融合

比线下店更具价格优势和便利性，是目前线上购物更受消费者欢迎的主要原因，一方面导致了传统渠道的萎缩，另一方面还导致了许多线下店徒有客流，无成交量，因为许多消费者只在线下试穿试用，然后线上下单。

为了应对电商渠道给传统零售业带来的冲击及苏宁内部线上线下的渠道矛盾，从2013年6月起，苏宁开始实施线上线下同价计划，苏宁旗下所有实体店销售的商品将逐步实现与苏宁易购同价，苏宁不再区分线上线下，而是以一个整体的形式面对消费者。为了保证线上线下同价，苏宁借助其后台信息系统，将门店与线上相同商品的价格进行锁定，门店商品的纸质价签也逐步更换为电子价签，并与后台信息系统对接，使线上商品价格和线下店的价格保持统一。如果线上商品价格发生变动，线下商品价格会通过电子价签即时调整，保证线上线下调价零时差。

苏宁的线上线下同价，并不意味着单纯的“低价”，而是希望彻底打通实体店和线上平台，让线上线下用户以同样的价格享受同样的商品和服务，促进渠道融合。

（二）渠道融合

分布在全国的千余家实体门店是苏宁传统零售渠道的重要载体，通过逐步对实体门店进行了互联网化改造，实现实体门店与苏宁易购的渠道融合。改造方式主要是通过在实体门店内设置易购综合直销区、云体验中心、虚拟货架、二维码墙和本地生活服务区等互联网专区，将线下购物的过程互联网化。

易购综合直销区内设有易购视屏墙，可供消费者访问苏宁易购网上商城及查询店内未出样的产品和评价信息。云体验中心是一个消费者自主体验区，消费者可享受云盘、云相册、云视频、云打印、远程拍照、应用商店、电子书、游戏、手机系统美化、IT帮客和移动客户端等增值服务。虚拟货架由多款电子屏组合而成，可以不受空间限制，为消费者提供商品展示服务。并且在门店内的每一个商品上都有二维码，消费者可以通过扫码支付，免去以往手工下单，排队支付的麻烦，让购物流程更简单、便捷，后期的物流、售后和客服等，也可以即时跟踪。

同时，苏宁也对门店的运营方式进行互联网化。比如增加本地化的营销、对产品进行社交化的传播。目前，苏宁门店已经开始推动营业员利用微博、微信等社交平台发展会员，开展营销。同时，对门店的考核不仅计算店面里发生的销售，还包括门店周边辐射区域里所有线上的销售。在对线上线下的渠道进行融合的同时，苏宁还对售后服务部门进行了整合。消费者无论是在线上还是在线下购物过程中出现问题，无需将货物邮寄回去，而是可以联系最近的苏宁线下店进行解决。

（三）物流融合

在物流融合之前，苏宁根据其线上线下业务建立了两套物流体系。一是以线下实体店为中心的大件物流⁴和骨干物流⁵，其辐射范围在70-80千米之间。因苏宁的线下店主要集中在一、二线城市，其在三、四线城市的配送能力十分有限。二是以苏宁易购为中心的小件商品配送体系，此前主要依赖第三方物流。在实施“云商”战略之后，为了使线上线下能够更好地融合，苏宁对原有的物流体系进行了改造，主要是对线下物流体系进行改造，使其符合电商物流的特征。

在大家电配送方面，苏宁易购共享苏宁电器配送仓储网，直接就近配送。小家电、图书和百货等品类的配送则以原有仓库为中心，设置配送分支进行补齐。另一方面，苏宁在全国加大了仓库、物流站点及配送团队的建设，截至2013年底，苏宁完成全国19个城市物流基地建设项目，17个城市物流基地处于在建，22个城市物流项目完成土地储备，同时北京、南京、广州等全国12个核心城市的自动化仓库陆续开工建设。

目前，苏宁已实现本地仓库出货城市半日达，12个一线城市异地出货全部次日达，并在北上广深等重点城市推行了“一日三送”和“易速达”等特色服务，并在全国1600家门店设立了自提点。

（四）组织融合

传统企业的组织形式从上到下是金字塔型结构，其优点是分工明确，可以发挥专业优势，但是缺点也很明显，即各职能部门之间缺乏沟通协调机制，运转效力低。而电商企业一般则采取扁平化管理结构，信息流动较为通畅。苏宁在实施“云商”战略后，对管理结构进行了整合，以实现组织的融合。围绕“云商”模式，苏宁将原有的金字塔式组织结构转变为事业群组织。在组织架构上，苏宁将重点构建总部管理层、总部经营层、地区执行层。

在总部管理层面设立连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部。

在总部经营层面，成立IT总部、运营总部和商品经营总部三大经营总部，涵盖实体产品、内容产品、服务产品三大类的20多个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下O2O全渠道经营和全品类拓展。

在地区执行层面，苏宁进一步优化扁平化管理和本地化自主经营程度。2013年苏宁把大区、子公司、营运部三级管理缩减为大区、城市终端两级管理，并大幅扩充大区和城市终端数量，增强区域化运营和本地化服务能力，提升运营效率。苏宁将大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至超过200个。通过数量扩充和组织下沉，苏宁将增强全地域覆盖和精细化运营能力，进一步提升竞争力。

三、发展规划

苏宁易购基于集团互联网转型战略，在苏宁实体门店、物流、售后服务及信息化支持下，形成了与实体零售渠道全面融合的O2O模式，为线上线下用户提供更佳的购物体验。

2020年苏宁易购销售规模预计达到3000亿元，销售网络拓展至香港、日本和东南亚等地，技术创新、数据研究等能力位居世界前列，成为中国领先的B2C平台之一。

注释：
1:苏宁“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，它的核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。云商模式不仅是苏宁跨越发展的新方向，也必将成为中国零售行业转型发展的新趋势。
2:苏宁易购推出了线上支付工具易付宝。并且推出了一系列保险产品，例如阳光车险、平安国内旅游保险和泰康e顺少儿重大疾病保险等保险产品，在苏宁易购的网站上可以在线购买。
3:苏宁易购网站上可以为消费者提供在线话费充值，水电煤缴费等服务。
4:主要是为苏宁电器服务的大家电配送体系，如大彩电配送，但像手机相机等商品则不配送。
5:其运作模式主要是通过生产厂家直接集中货源通过货运到省级渠道商，由省级渠道商在分配到市级渠道商，市级统一配送到零售商。